可口可乐、耐克、戴尔、海尔、格兰 仕 ------- 一个企业的成功就会造就一段鲜活的案例，一个案例事实上就是一个企业的崛起之路，企业品牌的成长之路，尽管案例故事各不相同，但笔直者以为，这些案例故事的背后，是隐藏着可探寻的模式和规律的，笔者曾到过一些企业学习，也参加过一些品牌的实战策划，在研究大量案例之后，笔者将企业品牌的成长模式归纳为八种：加工成长式、终端反推式、借势经营式、登高竖旗式、兄弟合作式、横空出世式和狼狗看家式，这里整理出来和大家一起分享。

　　• 加工成长式

　　爱乐集团的老总曾说：“要生自己的孩子，不要总是替别人生孩子，过去替人生孩子，是想学会怎么生孩子”。一句大白话为“加工成长式”做出了解释。

　　加工成长是指企业通过对外加工学习技术管理，积累实力，在一定基础上自创品牌，或者通过继续加工辅助品牌成长的一种模式。这种模式应该说是全球经济化发展给予中国的企业带来的“借牌立足”的机遇。

　　目前中国正在成为世界知名企业的生产基地，国内许多企业尤其是制造型企业都是国外的知名企业的定牌制造商。中国的电器业、服装制造业中是定牌制造商最多的，在广东顺德一带的许多电子制造厂都是国外知名电器品牌的加工商，而在福建晋江，有很多鞋厂都是为耐克、阿迪、康威等品牌加工的。同是一个厂家出来的产品，只是因为贴上名牌，就可以卖上比自己的牌子高几倍甚至十几倍的价钱，被形象的比喻为“有人吃肉，有人喝汤”。也正是由于这个原因，国内很多企业都宁愿做国外企业的 OEM ，也不愿费力去自创品牌。

　　但也有一批企业抓住机遇，在 OEM 合作中拥有了自己的品牌并成长为国内知名企业，电器业的格兰仕，鞋业中的安踏、爱乐、日化行业中的立白等都是 OEM 方面的典范，他们是在国际大品牌的 OEM 下，养大、养结实的品牌。

　　同样是加工成长，安踏的选择是从国际转向国内，从贴牌转向创牌，但格兰仕却正好相反：格兰仕为了开拓国际市场，不惜将自己的产品贴上外国企业的牌子，它的定位是做“‘世界制造中心’的 OEM 模式“，先做 OEM ，再收割品牌价值。

　　• 终端反推式

　　在产品走向趋同，品牌竞争加剧、消费者成熟的“微利时代“，谁能在提升品牌附加值上做好文章，谁就能赢得青睐。因此一批企业充分发挥自身优势，着眼于追求高附加值，走出了一条终端反推之路。

　　终端反推即一部分企业走非常规化的品牌推广路线，通过反推服务、设计等其他的流程在市场形成品牌效应的一种成长模式。例如戴尔的“个性化定制”、耐克的“多元化设计“，星巴克、宜家的“体验式营销”等。他们没有仅仅将视野局限在“卖产品”之上，而是通过开发其他流程，将卖产品转换为“卖服务”、“卖设计”、“卖感觉”，在同质化的市场竞争中，另辟蹊径吸引消费者。

　　美国耐克公司以“虚拟经营”闻名于世，自己没有一家生产工厂，一个制鞋工人，仅仅依靠品牌运作，使“耐克”牌成为称雄全球运动鞋市场的世界品牌。“虚拟经营”并不是耐克首创，但耐克却运用的最得心应手。在把生产流程包销出去后，耐克把更多的精力放在了产品设计和品牌经营等其他流程上：进行疯狂的体育营销、建立全球化的销售网络、投入花费惊人的产品研发。尤其是耐克的产品研发，超越了当时占统治地位的阿迪达斯，产品组合更为丰富、款式更为新颖，为耐克树立了“品种最全“的个性形象。这也是为什么消费者们在弄明白原来耐克并不生产一双鞋，却仍然忠诚于耐克品牌的原因，因为耐克鞋的样式的确是世界上独一无二的。

　　随着市场趋于同质，终端反推式运用越来越普遍，也有更多企业品牌仰仗这一策略而取得成功。听闻，广州就一家有名为“小牧童“的小型鲜奶企业依靠增值服务击退了大企业，打出了自己的品牌。

　　• 借势经营式

　　何谓借势经营?可以归纳为国内企业在与外资合作中，借得品牌与技术、管理资源，逐步走向独立品牌开拓与经营的一种品牌成长模式。这种模式在企业战略中比较常见，也就是俗称的“傍外资”、“傍大款”。像大家熟知的 TCL 电器、德赛电子都是“傍”的比较成功的，而汽车业更是“傍款”成风：江铃与美国福特，天津汽车与日本丰田，长安汽车与日本铃木、美国福特，上汽与美国通用，一汽与德国大众 ----- 2002 年中国汽车业兼并成风，与上汽、一汽的兼并、重组不同，重庆长安走的是一条与外国公司合作来做大做强的策略之路。自从 1993 年与日本铃木合作组建长安铃木汽车公司，去年长安又与另一巨头美国福特联姻，成立长安福特有限公司。在与外国公司合作的过程中，长安引进技术、车型，引进先进的管理服务理念，并且始终坚持自己控股，致力于打造中国汽车自己的品牌，推出了“长安”，“长安 . 奥拓 ” 、 ” 长安。羚羊 ” 、 ” 奥拓 . 都市贝贝 ” 、 ” 奥拓 . 快乐王子“等一系列主副品牌。目前 ” 长安 ” 已是中国微型车市场的一块黄金招牌。

　　“借势经营“，无疑能加快企业的发展，使企业能迅速提高品牌知名度。但要注意不要患上，“傍款病”，在合作中丧失了了自我，丢失了自有品牌，要强化保护意识，毕竟“傍大款”是为了更好的发展自身品牌。

　　• 登高竖旗式

　　登高竖旗式即通过独有的核心技术抢占市场制高点，在同行树立旗帜，一举成为行业领导品牌的模式。又称为领先战略，在新产品开发和新技术应用等方面超越竞争对手，创立首创品牌，在行业中领先一步。

　　为什么人们会把碳酸饮料叫 COKE ，把复印机称为 XEROX ?答案是：领先战略的魅力。别人靠成捆成捆的钱堆砌起来的知名度对于首创产品品牌而言，几乎不费吹灰之力便会广为流传，成为这类产品的代名词。对于技术含量高的行而言更是如此。能先发制人，先制造出产品或先推入产品进入市场，往往这种产品的品牌能够成为行业的领导品牌。

的确，以世界 500 强企业的发展史来看，采用此种品牌战略的公司大多是高新技术领域的企业，他们对市场的变化具有较高的响应速度，具有强大的技术研发能力和技术优势。由独立研发获得主导技术，从而建立首创品牌，打开市场。

　　被称之为电脑业“蓝色巨人”的 IBM 在二战以前是普通商务机器的生产商， 1949 年 IBM 研制出世界上第一台大型计算器，改变了 IBM 的发展道路。由于及时预测到计算机在商业中的运用， IBM 投入巨资与哈佛共同研制计算器，从大型计算器到大型电脑，一系列新产品的问世，也为 IBM 开拓出了一个崭新的领域————电脑业，但独有的核心技术和较强的技术壁垒使 IBM 始终处在行业的最前沿，无人能及。应该说 IBM 在电脑业的开创性的贡献，为其奠定了电脑业“老大”的地位。

　　5 、兄弟合作式

　　中国有一句俗话“打虎不离亲兄弟“，在家族企业的发家史里，亲缘关系的兄弟创业十分普遍，比如希望集团的刘永好史弟、远大的张跃兄弟等。但这里，我们是把企业与企业之间出于共图发展、优势互补的需要，以股份制形式进行协作，以创立品牌的这样一种”亲如兄弟“的双赢模式形象的比喻为了”兄弟合作“。典型的安全如“上汽”与“吉利”与“杰士达”。

　　“奇瑞“应该算的是中国轿车业的一匹黑马，上市仅一年产销即达 3 万辆，从容跻身普通轿车前五强。通过转让股份与上汽合作的”奇瑞模式“为业内人士所瞩目。 2000 年初，安徽 4 家国企出资 17 亿组建奇瑞，很快形成生产能力，但由于汽车行业的高度管制，一直拿不到”准生证“，作为汽车业的后起者，不找到行业内的强大力量作为依靠，是连入局的资格都没有的。正是基于这样的考虑，奇瑞需要一强有力的合作对象。经过多方斡旋，奇瑞将名下 20% 的股权转让给上汽，上汽获准奇瑞使用”上汽奇瑞“为企业品牌，由此奇瑞与上汽结成”兄弟之盟“。近年来，奇瑞公司广泛使用“奇瑞”品牌，以获得更大的发展空间，从”上汽奇瑞“到“奇瑞”足以洞悉奇瑞品牌从合作借力到独立发展的成长趋势。

　　6 .横空出世式

　　2002 年 5 月，华润啤酒( CRB )第 24 个成员————武汉华润啤酒有限公司的挂牌，至此，华润啤酒在短短九年的时间内将国内雪花、蓝剑、黑狮等 24 个区域名牌收至麾下，成为直逼行业“老大”的超级航母。业内人士这才如梦初醒，一个新的啤酒业霸主横空出世了!

　　华润如何一夜之间壮大?其实这正是华润资本运作的一贯作风，神秘、低调中惊世骇俗 --- 以雄厚的资金通过收购、控股等形式，把现金资本转化为品牌资本，在一个崭新的领域形成规模效应。也就是我们所谈的品牌成长的第六种模式 ------ 横空出世 ----- 用现金兑换品牌的快速成成长之路。

　　按说中国低成本品牌形成期已经过去，一个品牌的培育往往要耗费大量金钱和时间，如果想要让自己的品牌在短的时间内异军突起，几乎是不可能的，况且还是新领域，但华润靠金钱开道，辟出一条捷径 -------9 年来数十个响当当的区域名牌雪花、华丹、黑狮、瑞德、蓝剑、莱格都成了华润啤酒集团的子品牌。华润双管齐下，一方面华润靠控股、收购获得了这些品牌的使用权和所有权;另一方面华润不推一个广告，不做一个宣传，靠近乎垄断般的规模效应让“华润”这个集团品牌名享誉业界，创造了一个品牌成长的神话。如法炮制，华润也是这样进入地产业、零售业、药品业等其他领域的，都获得了成功。

　　目前，华润正在做“品牌消化”，一口气吃下那么多品牌最怕“消化不良”，如何让这些品牌“华润化”，又如何在这些区域品牌中塑几个全国品牌，是华润下一步要走的路。

　　7 、鬼子进村式

　　并不是有意要把一起抢摊中国的跨国公司比喻成“鬼子”，而是这些跨国公司进入中国谨慎再谨慎、蓄谋再蓄谋的做派就跟鬼子进村似悄无声息。

　　宝洁的品牌可以说是“地球人都知道”，进入中国市场的宝洁仿佛短短几年的时间就让包括中国家民在内的几亿消费者对它如数家珍，但真正了解宝洁的人知道，宝洁的中国之路是从二十年前就开始了。早在 1988 年宝洁第一家合资公司在广州成立的前五年，宝洁就开始对中国市场进行研究调查，考察合资对象，了解中国市场与中国消费者，而且作为宝洁的一贯优良传统，宝洁在每一个品牌上市前，都有严格的调查分析和市场论证，例如“定位柔软顺滑”，一上市就成了名牌的飘柔，但在此之前，宝洁准备了长达两年的消费者调查。此外宝洁征服中国几亿农民消费者的过程更像一场蓄谋已久的阴谋。为了开拓宝洁品牌在农村的市场，宝洁耗资数亿元动用上万人，持续四年进行“乡村路演“，足迹踏遍二十二个省、市自治区，深入山野乡村腹地、深寻常百姓家，这一活动让过亿人次的乡村受众接受宣传和试用了宝洁产品。

　　8 .狼狗看家式

　　也许有人会说，不想做大品牌的企业不是好企业，但现实是很多中小企业最后被淘汰出局不是因为雄心不够，而恰恰好是因为野心勃勃、急于求成，刚刚在某下市场取得了一点成绩就想着宏图霸业，一飞冲天，没想到最后不过是惶惶如丧家之犬，就连最初的一点市场也丢掉了。因此我们说中小企业在做品牌的时候恰好需要一点“不思进取”的精神，意思是说中小企业界发展之初可以采取保守策略，坚守品牌，稳扎稳打，建立区域性名牌。

　　与其做“丧家之权“，不如就做稳稳看住家业的“狼狗”“狼狗看家”的要义就是做精致、区域品牌的定位，不求做“霸主“，但求做个”山大王“，成功守住家业，首先保证自己在一定区域的市场优势，有实力后再“逐鹿中原”。区域名牌大多是采取的这种品牌发展模式，例如现在已经发展成全国性名牌的希望集团，刚起步的前四五年，一直打理“家门口”，经营四川市场，甚至到了数亿资产时，仍然全力经营几个区域市场，这样不仅为希望打下了厚实的根基而且避开了当时的强劲对手正大，等后来希望在西南三省站稳脚跟，才进军全国市场。在刘永好的“品牌地方论”的指导下，进入乳业的新希望集团打的又是“地方牌”。再有一个从建立区域性品牌到全国性品牌就是华龙面，它的成功实际上就是运作区域品牌取得的成功。

　　“希望”与“华龙”都已是“多年的媳妇熬成了婆”，但更多的中小企业仍然在品牌混战中求一席子之地，仍然在苦苦坚守打下的江山。

　　看来“看家”要看家的本事，关键还要有看的耐性和意志，不能急功近利、急于求成，只有这样才能最终“走出家门“，赢得市场。

　　条条大路通罗马，成功路各有不同。企业的品牌运作，企业的成功之路并非一种模式，也并非本文的八种模式可涵盖完全的。在实战中，企业具体运作那种模式，一方面取决于企业在市场中所处的具体环境，一方面取决于企业灵魂人物的战略眼光，没有即定的遵循模式，也没有完全可以照搬的套路。